목표관리(MBO) 메뉴얼

본 메뉴얼은  목표관리제도의 실행 지침서로서 직원 누구에게나

쉽게 이해를 돕고 특히 실행 tool인 목표설정과 성과지표(KPI)의 작성

요령을 풀이한 내용임.

1. 기본용어 풀이

␦MBO : Management By Objective (목표관리)

-회사 경영방침이나 사업계획(목표)은 각 부문에 시달되고

-각부문은 목표달성을 위한 수단과 방법을,또한 결과에

대한 평가를 상급자, 차상급자 상담을 통하여 확정, 관리

함으로서 사업달성도를 높여 직원의 직무역량과 회사발전               동력을 활성화 시키는 제도

␦BSC : Balanced Score Card (균형성과지표)

규정의 양식#1에 표기되어 있는 “목표관리항목”과 일치하며

각 부문별 목표항목을 정할 때 다음4~5내용의 순으로 균형

있는 항목을 설정하는 원칙임. 즉 ❶재무분야 ❷고객 관련분야

❸업무프로세스 중심 ❹학습과 성장(❺환경분야 추가하는 사례)

*그룹의 계열사 또는 대기업의 사업본부별 목표관리(이하 MBO라 칭함)할                 때 적용되는 Tool로서 우리회사의 경우 부서별로는 순서 바뀜, 누락을

구애 받지 않으나(규정제6조-2항,3항) 원칙은 이해할 필요성이 있음.

␦KPI : Key Performance Indicator(핵심성과지표)  규정의 양식#1에

표기되어 있는 “설정 및 평가기준”과 일치하며 실전에서는

상기 BSC와도 일치하여 사용되기도 함.(즉 같은 성과지표로서

BSC는 대분류, KPI는 실제 적용하는 핵심지표임.  재무전체는 BSC이나

재무 가운데 매출액목표, 이익목표, 비용(노무비, 재료비, 경비 등)절감목표

등은  KPI에 해당함.

␦학습(교육) -사.내외 직무관련 교육 및 학습(분임조활동, 제안제도 등 교육)

-직무관련 개인의 능력향상 교육(직무 자격증획득, 외국어 등)

-상급자가 실시하는 교양교육,  이상을 개인이 할 경우 자기                   학습이 됨.

2. 우리회사에 어떻한 MBO가 왜 필요한가?

-회사에 따라서는 일년내내 MBO로 해가뜨고 해가지는 업종이 있다.

예를 들면 농기계회사의 경우 1조원 국내시장을 땅따먹기 식으로 3~4개 업체

간에 이전투구로 경쟁이 치열하다. 대부분 계절상품/트랙터,수확기,이앙기,등으로

기술도입, 국산화, 품질관리, 생산관리, 마케팅관리, 이익관리, 등등. 각 부문

별 목표관리가 톱니처럼 일년내내 check, feedback, doing을 반복하는데

특히 신제품, 또는 경쟁이 치열한 제품의 목표관리가 계획대로 안될 경우

한 계절을 놓치게 되면 재고~누적 적자로 이어지기에 MBO에 社力을 집중함.

-우리는 그러한 회사와 틀리기 때문에 MBO가 아예 필요없는 것

인가?, 아니면 우리 실정에 적합한 제도는 어떻한 것이, 왜 필요

한가?

❶왜 필요한가? 지식정보화시대에서는 경영환경이 급변하여

카멜리온처럼 환경에 적응하지 못하면 기업수명은 자명하다.

우리회사에 당면한 경영전략의 우선순위가 해외수출시장 개척        과, 제품다변화를 위한 신제품 개발, 신규사업 개척에 있다고

가정할 때, 이를 능히 소화할 수 있는 길은 우리 스스로 내부

역량을 극대화 시킬 수 있는 조직문화를 가꾸는데 있음.

이를 위한 가장 용이한 수단이 MBO의 출발에서부터 임은

과언이 아님. 즉,

Only what gets measured through MBO,  gets done.

❷우리실정에 맞는 MBO란,

우리의 현재 환경에서는 3S의 틀에서 찾을 수 있을 것임,

-Simplification(단순화)

-Standardization(표준화/수치화)

-Specialization(전문화)

출발은 3S로부터, 기업환경이 변화함에 따라 MBO도 진화

할 것임.

즉➀ 우리회사는 제품이 단일 품목이고 MBO Tool을 새로이

도입함에 있어, 기존 업무에 대해서는 최대한 제도를 단순하게

(Simplification) 운용할 필요가 있으며, 社力 집중을 해야 할

부문은 시장개척(특히 해외)과 신제품개발 및 신규사업 등에 있음.

➁회사 표준화(Standardization) 부문에 미비된 분야가 있다면

이를 최대한 빠른 시일내 완비하고

➂각 분야에 최고의 전문가(Specialization)집단을 지향하여

내일의 실천전략을 충분히 수용할 수 있는 도약기에 있기

때문에 출발은 가벼운 복장(MBO)으로 할 필요가 있음.

3.우리회사 MBO의 특징

기업의 목표관리는 경영방침과 사업계획의 달성도를 높이기 위한

실행제도로서, 어느 회사이든 형태만 달리할 뿐 목표관리를 실시

하고 있다. 즉 100개 회사에 100개의 제도가 있는 셈이다.

즉 덕산하이메탈의 MBO는

❶사용양식 Tool을 한 장으로 통일, 계획을 세울 때나, 진행점검 및

평가까지 한 양식으로 통일하여 단순화 함.

❷1차적으로는 년 1회 작성(12월 15일 까지/규정 제5조), 년1회 평가

(1월 25일까지/규정 제16조)로 단일화시킴.

이 부문은 년차적으로 반기별, 또는 분기별 점검, 실시할 사안임.

❸MBO 설정시 Top-Down과 Bottom-Up식을 채택함으로서, MBO의

자율적인 참여도를 높이고 동기부여를 통하여 목표달성도를 제고시킴.

4. 기존제도와의 관계 및 차이점

❶기존의 목표관리에는 평가 Tool이 불명확, 본MBO는 평가할 수

있는 표준화된 수치 적용

❷평가제도 : 기존에는 능력평가로서 단일 정성평가였으나 실적평가인

정량평가를 반영함으로서 평가의 객관성을 높였으며

❸실적평가의 부문간(과/부서간)형평성 갭을 줄이기 위해 일정비율의        정성평가를 반영함. (부서장 이상/ 실적 60%, 능력40%, 미만직원은

실적 40%, 능력 60% 반영 ~ 능력평가 기준은 기존안을 그대로 반영)

❹일반 직원의 경우 팀 또는 부서 공동의 업무가 위주임으로 부서(장)

목표의 실적 50%를 그대로 반영함. (제13조-50항, 부서장 건의에        따름/이 경우,일반 직원은 개인의 실적평가 반영율은 20%)

❺PS제도는 상여대상 금액의 일부를 이익분배 형식으로 인센티브

적용하고 있으나, 본 MBO제도에서의 평가 및 보상 적용은

연봉, Profit Share, 승진에 종합적으로 반영(단 기본 상여금에는        반영 하지 않았음)

❻기존의 성과목표합의서, PS제도는 07년도까지 실시하고 08년 부터

본 “MBO와 평가.보상에 관한 규정”에 통합 되어 실시함.

5. MBO 진행절차

❶사업계획의 확정과 시달

-MBO의 출발은 거시적으로는 회사의 중장기발전전략과 연결되고

미시적으로는 매년 실시하는 사업계획과 직접적인 연계가된다.

-매년 4분기에 다음연도 사업계획이 기획조정실 주관으로 확정된다.

-본연간 사업계획은 주관부서의 작성지침에 따라 각 부문장이 부문의

계획을 수립⇒경영방침 반영⇒임원회의 심의.조정 ⇒CEO재가를 거쳐

확정하게 된다.

❷MBO와 사업계획과의 관계

-각 부문(장)은 사업계획 수립시 사업계획(목표)달성을 위한 부문의         전략과 전술을(방침과 실시계획)수립하였거나, 진행중에 있다.

(예를 들면 회사 매출계획과 이익계획에 따라,  생산.기술부문의 경우

생산계획, 신제품 개발계획, 이에 따른 설비투자계획, 직접인력 확보계획, 기술도         입계획, 목표제조원가계획(또는 원가절감계획) 등의 수립

영업부문 또한, 매출목표달성을 위한 전략과 전술적 실천계획이 마련되어 있다.

제품별, Enduser별 판매계획, 신제품개발영업계획, 해외수출계획, 홍보전략, 해외

Dealership 계획, 전시회참가계획, 가격정책, A/S, B/S체제, 대리점 관리 등등

관리부문의 경우 인사관리계획(연봉조정,채용,승진 등)공장건설계획, 자금조달계획

당좌자산의 포트폴리오관리계획, 주식관리계획, 관리비절감계획, 전사교육계획

예산제도, 이외 각종 재무계획등의 수립.

기획부문의 경우 각 부문의 계획을 종합한 사업계획의 실시(점검)계획,중장기경영

전략계획, 혁신운동(6시그마?)계획, 신규개발사업 및 사업성분석, 회사홍보계획 등.)

*어떤 회사는 매출계획과 이익계획정도만 실행계획을 세워 실행해 나아가면서

기타 각 부문의 세부실천계획은 생략하거나 수시로 필요할 때 보완하는 정도로

사업계획을 관리하는 경우가 있는데, 이들 회사의 공통점은 비상장업체, 하청업체,

개발전략이 없는 회사들로서 소기업 형태를 띄며, 경쟁업체 출연,모기업의 해외

이전, 등 시장변화에서 자생력(自生力 )을 상실하게 되거나, 신규사업을 포함하여        기업규모를 성장시킬 수 없는 한계를 지니게 됨. 참고로 M&A는 신규사업 참여를

위한 일종의 수단이지만, 통상 관리혁신을 전제로 할 경우 성공확률이 높다.

-이들 사업계획과 MBO의 관계는

*사업계획의 실천목표/계획은 MBO의 핵심성과지표(KPI)와 일치한다.

*이들 지표는 결과도출 및 사후 평가를 위해 수치로 측정되어져야 한다.

*MBO실시 초기에는 각부문별 세부 실시계획을 전부 수용할 수는

없으나, 업무중요도, 미결업무를 우선순위로 (제6조항목의 우선순위)

MBO항목을 설정한다.

*결론적으로 사업계획의 세부실천항목(계획)이 MBO와 일치해야하나

전자의 경우 부문별로 관리하거나 수치화가 되지 않을 수도 있으나

MBO의 경우 사업계획의 세부실천계획을 객관화(수치화,평가 및 보       상제도와 연계)하는 작업임.

사업계획 및 MBO시행~시달	MBO총괄 CEO재가 부서장/임원 MBO확정	기획조정실

❸ 사업계획과 MBO의 Flow.

⇩         ⇳

사업계획에 따른 부문방침시달	본인상담확정/CEO 부서장1차상담 본인 직원 MBO확정 MBO확정	각 부문장

사업계획에 따른 부서방침시달	본인1차상담/임원 직원1차상담 MBO확정	각 부서장

⇩         ⇳

사업계획 기준, MBO작성(계획수립)	1차상담/부서장 2차확정/임원 MBO확정	부서직원

⇩                 ⇳

*사업계획도 작성 시에는 각부문의 의견을 Bottom-Up후 확정함.

절차해설

-1)매년4분기 중(대략 11월말 경) 기획조정실장은 확정된

다음연도 사업계획 실시 및 MBO작성지침을 각부문(부서)에 시달함.

-2)각부문장은 부서장(또는 소속 전직원)사업계획 달성방침 및 MBO

작성 지침을 시달함.

-3)각 부서장은 소속 전직원 에게 사업계획서 상 부서내 중점시행

사항을  교육 및 상담함.

*이때 각 부서장은 자신(부서)의MBO를 위한 핵심성과지표(KPI)를

먼저 작성하여 그 초안을 직원들에게 배포하여, 직원 각자에게

필요한 KPI항목을 개략적으로 적시할 수도 있음.

-4)과장이하 직원은 사업계획 달성을 위한 부서의 할 일에 대하여

특히 본인의 할 일과 우선순위에 관하여 1차 부서장과 상담한

결과를 토대로 본인의 MBO항목을 작성한다.(양식#1)

-5)각 부서장은 *본인의 MBO작성표와 *소속직원의MBO 작성표를

(이때 직원의 MBO작성표에 1차상담의견을 표기또는 서명한다)

소속 임원에게 제출한다.

-6)각 임원은

*소속 직원의 MBO작성표를 확정(조정,의견 또는 서명)후,회송

*부서장의 MBO작성표에(조정,의견 또는 서명)1차상담 후

본인의 MBO작성표와 함께 CEO에 제출한다(기획조정실장 경유)

-7)기획조정실장은 각 부문의 MBO를 집계하여 CEO의 재가를 득하여

(재가 관정에서 “조정”지시사항의 경우 시행후 재가) 해당 임원에게

회송하고 전 직원의 MBO작성표 사본2부를 부서별로 집계하여

1부는 자체 보관, 1부는 재무부 앞 평가용으로 발송한다.

*각 부서장은 일반 직원용 사본 2부를 기획조정실에 송부함.

*위 진행은 매년 12월 15일까지 전산입력과 함께 완료함(규정제5조)

6. MBO 항목설정(작성)방법

~직원 전원은 어느부서, 어느 직책에 있던 회사 사업계획 수행자임.

즉 자신의 행동이 회사의 매출계획과 이익계획에 분명히 연계되어

되어 있다. 경영관리본부 직원이 관리본부 분장업무 뿐만 아니라

생산, 영업, 등 전 부문에 관계있는 일을 하며 영향을 미친다.

MBO 작성시,  목표를 세우는 일은

“자신이 맡은 업무 가운데 사업계획 달성을 위해, 즉 회사 이익목표

달성을 위해 무엇을 어떻게 할것인가?“ 라는 사고(思考)로부터

출발한다.

예를 들자면,

정문 수위는 밤낮으로 도선생이나 잡상인이 못 들어오게 하고 내방객의 일지 관리를 잘

기록하며, 해당부서에 정확히 안내하는 일과 입.출고 물품의 송장확인 등이 주 업무이다.

이 경우  어떻게 표준관리(계수화)를 할 것인가?

수위로서 최선의 목표를 다할 때 회사이익에 기여하게 된다.

-1)안전관리 : 전년도 실적에서 2건의 잡상인/회사에 불필요한 사람이 정문을 통과,                        지적받음, 금년도 목표는 제로계획이라 할 때, 연말 실적에서 제로/만점,

1명 통과시 배점의 50% 득점하게 된다.

-2)내방객 일지 : 컴퓨터에 정확히 기록하여 1년간 지적사항이 없도록 목표를 세운다.

매주 월요일 전주 래방객 일지를 관리 임원에게 결재상신

월별통계, 거래선별 통계, 부서별 래방객 통계 까지 작성계획을 세운다.

년말 점검시 계획된 일지관리 지적사항 1건에 10%감점설정에 대한 평가

-3)래방객 불친절 사례 제로계획 : 지적 1건에 20%감점관리

*휴일, 당직직원과 직원 비상연락망운영, 관할기관(파출소/소방서등)비상연락망 등도 대상.

* 정문 수위가 S등급을 받기위해서는, 부서장이 컴퓨터 기본교육도 시켜야 되고, 기본수칙,

휴일 불시확인 등등의 교육과 점검을 통해 S등급 수위로 MBO를 실현할 수 있음.

❶MBO의 KPI작성을 위한 우선순위

-1)BSC항목 원리 이해(가급적 다음항목을 반영한다)

O재무부문 : 손익계산서의 각항목 중 소관 부서에 밀접한 항목선택

예시)제조원가, (재료비,노무비,경비,) 인건비,판매및관리비, 영업이익

영업외수익 등

O고객지원 : 소관업무 중 고객과 관계 있는 항목설정

예시)납기관리, 불량률, 매출증가율,A/S관리 등

O업무프로세스 : 소관업무 중 업무프로세스에서 관리항목

예시)설비가동율, 인당생산액/수량, 수율관리, 신규고객확보, 신제품개발

특허등록, 공정개선, 생산성향상관련, 표준화업무, 구매가격관리,

(원재료, 부재료등) 신규고객제품평가등록, 안전보안관리, 등등

O학습과 성장 : 자신 및 소속직원의 직무교육,분임조활동,제안제도 등.

예시)제안제도,분임조활동, 고충처리, 직무자격증획득,외국어, 혁신운동 등

❈BSC의 균형성과지표로서, 누락,순서바뀜을 허용(규정제6조-3항)

-2)작성 우선순위

-중요한 업무(이익목표에 영향이 가장 큰)를 우선함

-다음으로는 미결업무를 우선 설정함.  (규정(규정제6조)

❷각 리더의 역할

O 부문장의 역할

-부문 전체의 핵심성과지표(KPI)1~3개를 결정하여(자신의MBO)

부문이 추진해야할  목표치를 시달함.

(예시: 생산부문의 경우,수율관리 또는 제조원가 관리목표가 필수 항목임)

-각 부서장(필요시 과장까지)개략적인 역할 분담을 시달한다.

-Bottom-Up으로 올라온 소속 직원의 MBO를 형평성을 감안

조정,확정한다.

O 부서장의 역할

-상사인 부문장의 시달 내용을 확실히 이해하고 상사의MBO

항목을 달성하기 위해 자신을 포함하여 소속 직원에게

MBO의 세부항목을 분담시킨다.

-이 때 특히 부서(장)공통항목이 직원의 MBO실적 50%를               반영함으로 자신의 MBO항목을  직원 공동으로 수행하게               하도록 교육한다.

-이때 같은 항목이라도 수행업무 내용은 각자 달리할 수 있고

달리하는 내용의 지침은 양식#1의 의견란/또는 뒷면에 명시함.

O 과장의 역할

- 소관업무의 우선순위, 미결업무/중요도를 점검한다.

-부서장의 지침을 받아 과원 전체의 목표 몫을 상담,배분한다.          -자신만의 고유항목 1개(이상)를 반드시 반영한다(전 직원 동일)         O KPI 항목은 최소 3개~ 최대 6개 사이로 설정 한다.

예시) : 부문장/임원의 경우 제조원가 목표를 자신의 MBO 항목으로 설정한다.

-외부환경에 의해 고객으로부터 가격10% Down 제시를 받았다고 가정하자,

회사의 이익목표에(가격다운으로 부족분) 관하여①영업에서 3%(매출증대)

제조부문에서 3%(원가절감) 기타 경영혁신을 통하여 3%(1%는 이익목                      표 축소)절감책으로 고객의 요청을 흡수한다고 가정하고

생산담당 임원의 MBO는 제조원가 절감목표(이익 3%몫)를 세울 수 있으며

그 중 생산부장은 노무비 절감(1%커버) 생산과장은, 경비절감(1%커버),                     생산관리과장은 수율관리(1%) 등등으로 MBO 항목을 설정할 수 있음.

7. 설정항목의 달성도 측정을 위한 계량화 방법

❶재무관련 항목

-사업계획서 상 목표 및 결산서 상 실적을 기준으로 함.

-전년도 결산서 실적을 기준으로 금년도 목표를 설정 함.

이때 회사 사업계획서 목표치와 동일하거나 상회해야함.               -예시 :매출액증가율, 영업이익증가율, 제조원가율,재료비율

재고자산증가율,판관비율, 총자산증가율,영업외수지율등등

*제조원가율) : 전년도 실적=매출액대비 제조원가 비율이 30%라고 가정할 때

금년도 MBO설정을 25%(5%절감목표)일 경우 절감 5%를 100%

달성 목표치임으로, 4%절감은 목표의 80%를 달성하게 됨.

이 경우 노무비관리를 MBO를 둔 부서장의 득점은 달리 나올 수가

있음....일체의 결과 수치는 결산자료에 근거함

*이익률의 목표)  목표치-기준치= 100%관리수치

❷고객 및 프로세스 MBO항목

-불량율(납품후), 납기준수, 수율관리등은 과거의 실적이 있으면

이를 기준함, 즉 기준실적-목표치 = 개선치(100%관리 목표)

-예시

*지난해 불량율이 o.5% 실적에 금년도 목표 0.3%로 낮출 경우 0.2%가 100%관리

수치이고 실적이 0.36%일 경우 70%목표 달성함

* 전년도 실적에 대한 계량수치가 없을 경우 : 사실에 가까운 추정치를 세운다.

이때 금년도 목표치는 필히 계량화 해야함. (금년도 목표치-추정치= 개선치(100%)

*일반 프로세스 계량법 : 관리 회수를 100%로 기준함

예시 : 제안제도 채택을 10건 목표로 할 경우 9건을 달성할 경우 90%달성함

❸ 학습과 성장 : 교육의 경우 일정표관리(일정소화율 100%기준함)

자격증100% 득점, 외국어/시험평가 목표치 설정후 평점에 대한         측정(평균 70~80점 목표시 10점이 100%관리 수치임)

본 학습과 성장의 경우 임원은 필수 항목이나 부서장의 경우 선택

항목임.

*관리항목의 계량화하는 문제는 업무효율 및 생산성향상을 측정하는

관리의 기본이 되는 사항이므로 본 MBO실시를 계기로 더욱 보편화     되기를 기대함.

8. 등록된 MBO의 중도수정은 가능한가?

-가능함

-부서장은 임원의 재가를 받아 기획조정실장 앞으로 수정요청(서)을

(일반협조전 양식 활용/MBO양식수정본 첨부)하고 기획조정실장은

전체적인 MBO진행에 지장이 없는 한 동의(구두로도 가함)한다.

-어느 때 수정이 필요한가?

주로 간부의 경우이며 별도의 중요한 돌발업무가 발생, 별도 관리가

필요하다고 소속 부서장이 판단될 경우, 이 경우라도 수행기간이

3분2가 지났을 경우에는 수정대상에서 제외되어야할 것임.

9. 평가제도와 방법

❶정량(실적)평가와 정성(능력)평가에서 왜 혼합형제도인가?

-기존 회사 평가제도는 능력평가로서 원안대로 반영함.

-설문형식으로 평가하도록 되어 있어 평가자의 주관에 따라

영향을 미칠 수가 있음.

(피평가자는 업무지향 보다는 상사지향의 성향을 나타낼 수가 있음)

-실적평가는 계수평가임으로 평가자의 주관이 배제되며

업무지향적으로 직원 자율성이 확보되는 제도.

-정량평가의 경우도 부문간의 업무표준이 달라 완전한 평형성이

어려움. 즉 정량/정성평가의 상호 단점을 보완하기 위해 혼합형

으로 채택하며 그 적용 비율은

부서장 이상 : 실적평가 60%, 능력평가40% 적용

과장이하    : 실적평가 40%, 능력평가60% 적용으로 함.

*능력평가에는 직원의 근태 및 상벌 성적이 반영됨(규정제14조-4)

*과장이하 직원의 경우 개인의 실적보다는 팀워크 위주 업무 중심

이므로 실적보다는 능력평가배점이 높으며, 실적평가에서도

부서(장)의 실적을 50%반영함으로 순수 본인의 실적평가 배점은

20%로임.

❷능력평가는 상대평가인 반면에 실적평가는 절대평가제도임.

❸ 실적평가해설

-1)평가 Tool은 양식#1 “목표관리 및 성과지표” 통일되어 있음

-2)배점 : 관리항목별 중요도를 감안하여 1차 MBO작성자가 직접                 배분하여 상사(1.2차상담 및 평가자)의 확인을 받아                    확정한다. 배점의 총 합계는 100점 만점으로 한다.

-3)평가기준 : 배점을 포함하여 1차 MBO작성자가 평가기준을

위 6항을 참고하여 작성한다.

-4)평점(평가득점)은 기간 만료시점에 실적을 평가기준에 의거

채점하여 얻은 점수로서 평점은 1차평가자가

시행한다. 이때 MBO담당자인 자신도 평가에

함께 참여하여 평가기준 등 설명한다.

-5)평점결과 : 각 항목목 배점 기준하여 달성율을 점검하여

득점율을 계산하며(양식#1참조) 평점결과는

배점 x 득점율 =평점(득점)이 된다.

*각항목별 평점 집계표가 자신의 최종실적임.

예시) ➀전년도 1인당 생산액(제조원가 총액/생산부문인력)이 3억원이라 가정할 때,

배점을 30점으로하고 금년도 목표는 1인당 3억3천만원 이고, 연말실적은                    3억2천1백만원 일 경우, 평점21=30점(배점) x 0.7(득점율)이 된다.

➁제안제도 채택건수의 연간 목표를 40건으로 세우고 배점을 25점으로 할 때,                  연말 실적이 30건 일때

평점 20 =25(배점) x 0.8(득점율)

-6)부서장은 소속직원의 1차 실적평가 시 자신의 득점 50%를

반영해야 한다.

❹능력평가와 실적평가 결과

-1)재무담당 부문장은 매년 12월 31일까지 실적 및 능력평가지침을

양식과 함께 공지하여야 하고,(규정제16조)

또한 평가지표가 되는 전년도 결산자료(ERP기준 가결산)를             각부문장에게 1월 15일까지 제공하여야 한다

이에 따라 각 부문장은

소속 직원의 실적 및 능력평가를 실시하여 다음 연도 1월25일까지

재무담당부문장에게 제출하여야한다.

-2)각 부문장은 소속직원의  실적/능력평가 완료된 서류와 함께

평점결과집계표를(양식#6)의거 작성, 재무부문장에게 송부한다           이때 양식#6의 환산득점 및 등급란은 빈칸으로하여, 전달 받은

재무부문장은 능력평가 점수에 “근태 및 상벌”기록점수를 가감하고

환산득점 및 등급을 규정에 의거 기록 완료한다.

-3)人秘처리 : 본 평가완료 서류는 봉투에 봉하여 표지에 “人秘”라

표시하여 부문장(부서장)이 직접 재무부문장에게 전달해야하며

관련서류는 일체 기밀문서로서 재무부문장이 별도 보관한다.

(규정 제17조 기밀엄수)

-4)실적/능력평가의 적용비율 (예시)

	실적평가	능력평가	환산점합계	비 고
부서장 이상 환산득점	득점 80점	득점 90점		가정치
	60%/48점	40%/36점	84점
부서장 미만	득점 80점	득점 90점		가정치
	40%/32점	60%/54점	86점

10. CEO인센티브 제도란(규정 제 19조)

어떠한 사유로 기대치 보다 평가 점수가 낮은 직원을 구제하는         제도로서 다음경우에 한하여 적용한다.

❶계획에 없던 특별과제를 수행함으로서 MBO실적이 저조한 자

❷회사발전에 지대한 공헌을 하여 평가등급 이상의 처우가 필요한 자

❸S등급 미만인자로서 부서장의 추천, 임원의 결재를 득하여 재무

부문장에게 통보한다.

❹재무부문장은 사실을 확인 후, 정도에 따라 인센티브 금액안을 첨부,

CEO의 재가를 득하여 시행한다. 기타는 규정에 따른다.

11. 어느 경우에 D등급을 상향조정할 수 있는가?(규정제14조-3항)

다음경우에 한하여 상향조정 가능할 수가 있음.

❶부서(장) 실적평가가 91점이상일 때 부서장의 추천에 의거 소속       임원이 2차 평가에서 조정할 수 있음.(부서장 미만 대상자)

❷부서장 이상의 경우, 최종 평가자인 CEO가 당해 연도 사업실적         을 감안하여 결정한다.

12. 부서간의 업무관할(분장)이 불분명하거나, KPI항목에 대한 실행부서

와 관리부서가 상이할 경우, MBO평가의 형평성 문제는 어떻게

해결할 것인가?

❶업무 분장(조정)으로 해결할 수 있는 경우는 분장 조정

(조정자: 공통 상급자, 또는 분장 주관부서장/협조공문으로)

❷이해관계가 2부서에 국한될 경우, 업무발생 주관부서와 관리부서

각각 동일한 KPI를 설정하되,각각 업무양에 따라 배점은 달리할        수 있다(이때 1차상담자가 배점을 조정해야 함)

예시)생산부문의 불량률/또는 수율관리는 생산성에 직접적인 영향을 끼침으로 반드시

KPI로 설정해야 하나, 통상 불량발생은 생산과정에서 발생하고(생산부 KPI)

불량률/또는 수율관리는 QC부에서 해야 하기 때문에 (QC부 KPI)양부서 공히

해당됨, 보통은 관리강화를 위해 양부서 배점 비율을 동일하게 조정하거나

생산부문에 가중치를 더 두는 경우도 있음,(예 생산 60%, QC40%배분)

❸전사 공통적인 사항을 관리할 때는 배점비율을 낮춘다.

예시)결근율/이직율관리의 경우 관리부서에서 감소목표로 KPI를 설정하되 통상

10%전후 배점 관리함.

(업무비중이 낮거나 문제가 되지 않을 경우, 어느 연도에는 KPI를 생략함.)

이 상.

첨부 : -목표관리제도 기본사항

-MBO 및 KPI(각 부서장용 샘플)

MBO메뉴얼